Maschinenbau: Hersteller großer Präzisionsportalfräs- und -schleifmaschinen

Ein wesentlicher Teil der Fertigung mit ca. 30 Bearbeitungsmaschinen arbeitetete unwirtschaftlich.
Die Geschäftsleitung hatte die Entscheidung gefällt, diese Fertigung extern zu vergeben.
Der Start der Umsetzung war 3 Monate vor meinem Einsatz gefällt worden.
Die Auswärtsvergabe verlief unstrukturiert und ohne Transparenz.
Es fehlte an klaren Regeln.
Es bestand Chaos in den Buchungen Komponenten, die Lieferanten beizustellen waren

• Auswärtsvergabe von ca. 75% der Fertigungsaufträge in laufender Produktion.
• Team führen, geeignete Selektion, Lieferanten qualifizieren,
• Neue Prozesse im Haus definieren.

• Systematische, regelbasierte Datenanalyse von laufenden Fertigungsaufträgen, Arbeitsgängen und verwendeten Maschinen
  (situationsspezifisches komplexes Excel-Tool geschaffen)
• Klärung korrekter Buchungen in SAP
• Klärung des Workflows für die Umstellung von Materialien in SAP
• Korrektur der Lieferantenanweisungen (Serialnr. vergabe, Beistellung von Hilfswerkzeugen)
• Reporting für die Savings aufgebaut

• Buchungschaos bei Beistellungen in SAP beseitigt und Regeln erarbeitet und dokumentiert:
  a) Komponentenbeistellung vom Mutterwerk an Lieferanten
  b) Direktlieferungen von Lief A zu Lief B.
• Regeln für die Stammdaten bei der Umstellung von Fertigungsteilen auf Kaufteilen festgelegt
• Festlegen, wann verlängerte Werkbank eingesetzt wird
  (Vorbearbeitung extern, Know how intern)
• Gezielte Erfassung (auf Teilenr. basis) der ungelösten Fälle (Übergangsregel)
• Neue Organisations-Struktur festgelegt  

Hersteller von Carbon-Produkten. deutscher + französischer Produktionstandort.

Aufgabe/Resultat:
• Ingenieure methodisch entwickeln, um in einem risiko-, zeit- und kosten-intensiven Fertigungsverfahren regelbasierte Prozesssteuerung zu beherrschen
• Aktuelle Ausschussprobleme in den Griff bekommen
• Automatisierung der Zusammenstellung von Mischungen in der Produktion, um eine Zielspezifikation zu erreichen:
Gelöst per Excel-Programm auf Knopfdruck

Herstellung von Fertigungslinien für Fenster. Maschinenbau, 4 Standorte, davon 250 am Hauptsitz; Losgröße 1

Losgröße 1; Terminrückstände mit täglichem Aktionismus, fehlende Effizienz und Transparenz in Abläufen; 4 EDV-Systeme statt 1 ERP-System

Bearbeitungsmaschinen, weltweit Kunden

Maschinenbau; Losgröße 1; Auftragswert zw. 2,5 und 14 Mio. €; Liquiditätsprobleme,
500 Beschäftigte; diverse Störungen in internen Prozessen (Fehlteile, Terminrückstände, Pönalen, Fehlplanungen, Montageprobleme)

Hersteller von Spezialarmaturen (große Ventile) für Industrieanwendungen. Guß und Stahl wurde zugeliefert, hoher intern Bearbeitungs- und Montageanteil.

Das Unternehmen hatte 3 Wochen vor meinem Einsatz Insolvenz angemeldet.
Sowohl im vorläufigen Insolvenzverfahren als auch eröffnetem Insolvenzverfahren galt, es den Investoren-Auswahl-Prozess zu begleiten, Werthaltigkeitsanalysen durchzuführen, akute Probleme zu bewältigen, den Materialfluss abzusichern und geordnete Strukturen für den Weiterbetrieb zu schaffen.

• Beschaffungsprobleme (Termine, Mengen, Aufwand) beim wichtigsten Zukaufteil führen zu Produktionsstillständen und Ineffizienz
• Klärung der Ursachen für Prozessstörungen zw. Kunden und Lieferanten
• Diverse kaufmännische + organisatorisch Störquellen abgestellt
• Ungeregelte Prozesse (Bedarfsermittlung, Puffer, Kreislaufmaterial) abgestellt
Mitarbeiter: 0
Umsatz: 100

Produktionsausweitung:
• Projektleitung
• Ein kritischer thermischer Prozess soll reproduzierbar nach Frankreich übertragen werden
• Einführung regelbasierter Prozesssteuerung
• Qualifizierung des neuen Produktionsstandortes

Problem:
• Verfahrensbedingter Ausschuss in Auslands-Fertigung
• Kostenintensive improvisatorische Vorgehensweise nach „try and error“
Aufgabe:
• Einführung und Umsetzung einer regelbasierten Prozesssteuerung
• Modellierung des zeit- und leistungsabhängigen thermischen Prozesses

Problem:
• Hohe Variantenvielfalt für prinzipiell gleiches Produkt
• Hoher manueller Aufwand und Fehlerquote in Supply Chain
Aufgabe:
• Erhöhung der Effizienz, Fehlerreduzierung
• Einheitliche Stücklistenstruktur und Artikelbezeichnungen
• Automatisierung der wichtigsten Varianten und Artikel im ERP

Problem:
• Überaltertes ERP-Flickwerk für Gruppe.
• Hohe Verschwendungen in der Supply Chain und Kundenunzufriedenheit
Aufgabe:
• Abläufe für spätere ERP-Umstellung in geordnete Strukturen überführen
• Standortübergreifende Systematik & Nomenklatur für Artikel, Arb.pläne, Buchungsgruppen vorgeben

Problem:
• Geringe Kapitalisierung
• Hohe Herstellkosten und hoher Wertschöpfungsanteil bei hohem Wettbewerb
Aufgabe:
• Stabilisierung der wirtschaftlichen Lage
• Erhöhung der Kundenzufriedenheit (Liefertreue, Qualität)
• Kultureller Wandel zu mehr Effizienz statt gern gepflegter hoher Komplexität
Mitarbeiter: 340

• Erhöhung der Liefertreue
• Verbesserung der Disposition, Fertigungssteuerung
• Stärkung der Führung in 3. Ebene (Meister, Konstruktion, Dispo, Lager)
• Erhöhung der Produktivität
Mitarbeiter: 170
Umsatz: 40 Mio