Herzlich willkommen auf der DDIM-Internetseite von Dr. Eberhard Müller

 
User photo

Dr.

Eberhard Müller

Unternehmen verändern. Veränderungen unternehmen.

Unternehmen verändern. Veränderungen unternehmen.

ab sofort
Interim Manager seit: 10/2007
Letzte Profilaktualisierung: 30.04.2025

Kontaktdaten

Dr. Müller Interim Management & Beratung, Darmstadt

Heinrich-Delp-Str. 194
D-64297 Darmstadt
rq.zvergav-eryyrhz-eq@eryyrhz.r

Telefon mobil
+491784301814

Netzwerke

Persönliche Angaben

Geburtsdatum
30.05.1959 (Alter:65)
Nationalität:
Deutsch

Kurzprofil

Introtext
Als Wegbereiter, Vertrauter, Transformator gestalte ich Veränderungen im General Management und in den Bereichen Einkauf, SCM und Logistik. Mein Ziel ist die ganzheitliche, nachhaltige und skalierbare Transformation des Gesamtunternehmens. Meine Wertbeiträge: - Profitabilität verbessern - Starkes Wachstum nachhaltig umsetzen - Strategie & Geschäftsmodell weiterentwickeln - Einkauf optimieren - Supply Chain Management & Logistik voranbringen - Digitalisierungs- / Industrie 4.0-Potentiale nutzen
Erfahrungsüberblick
  • Executive Interim Manager mit unternehmerischem Profil
  • Internationale Erfahrung im Großkonzern und bei mittelständischen Global Playern
  • Geschäftsführung, Restrukturierung & Transformation, Einkauf, Supply Chain Management, Logistik
  • Automobilindustrie, Maschinenbau, Elektrotechnik und Elektronik
  • Renewables (Wind & Solar), Prozessindustrie und Gesundheitsbranche / Fachhandel
  • Erfahrungen im Seriengeschäft als auch Projektgeschäft
Aufgabenstellung
  • Geschäftsführung
  • Ertragssteigerung
  • Change Management
  • Consulting
  • Corporate Sustainability
  • Restrukturierung und Transformation
  • Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit
  • Turn-around
Funktionen
  • Geschäftsführung / General Management / Board
  • Einkauf
  • Supply Chain Management
  • Logistik
  • Operations
  • As-is Analyse und Marktumfeld
  • Nachhaltige skalierbare Konzeption
  • Professionelle Umsetzung
Rolle im Unternehmen
  • 1. Ebene / Vorstand / Geschäftsführung
  • 2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
  • Projekt Manager (Leitung)
  • Consultant, Advisor
  • umgänglicher Ansprechpartner
  • starker Analytiker mit emotionaler Kompetenz
  • umsetzungsstark
Branchenerfahrung
  • Automotive, Zulieferer
  • Maschinenbau
  • Chemie
  • Regenerative Energien / Umwelttechnik
  • Medizintechnik
  • umfangreiches Marktwissen
  • viele unterschiedliche Unternehmensstrategien
  • viele internationale Gruppengesellschaften
Typ des Unternehmens
  • Konzern
  • Inhabergeführt / Familienunternehmen
  • Mittelstand
  • Unternehmen mit global Footprint
  • virtuelle Führung, auch in Matrixorganisationen
  • unterschiedliche Kulturkreise
Regionen (Regionen, in denen Sie nachweislich über Erfahrung verfügen)
  • Asien
  • Europa (EU)
  • Nordamerika
  • Deutschland
Sprachen
  • Deutsch (Muttersprache)
  • Englisch (Verhandlungssicher)
  • Französisch (Gut)
Besondere Kompetenzen
  • Nachhaltige, klimafreundliche und wirtschaftliche Logistiklösung für Chemieunternehmen

Interim Management Projekte (Selbständigkeit)

Unternehmensbeschreibung

Anbieter von Hygiene- Lösungen und -Produkte für den professionellen Reinigungsbereich

Unternehmensumsatz
100 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
300
Ort
Deutschland
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

• Erster Anlauf für Logistik- Outsourcing hat nicht funktioniert
• Hohe Logistikkosten
• Neuer Anlauf: Projekt „Logistik 2.0“ gestartet
• Logistikanforderungen der Kunden steigen
• Mehrere Logistikdienstleister
• Wenig Logistik KPIs verfügbar
• Engpass bei Projektressourcen
• Logistik- Kompetenz knapp
• Mangelnde Transparenz
• Hoher Aufwand für Logistik- Rechnungsprüfung
• Unternehmensgruppe bis auf den Bereich Logistik „klimaneutral“

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
> 10 Mio. EUR Kosten, 10 indirekte Projektmitarbeiter*innen
Aufgaben
Analyse, Konzeption und Aufbau einer nachhaltigen, klimafreundlichen und wirtschaftlichen Outbound- Logistiklösung für die Unternehmensgruppe
Ergriffene Maßnahmen
  • Analyse Ist- Zustand
  • Ausarbeitung & Bewertung von nachhaltigen, passenden Handlungsalternativen/Logistiklösungen
  • Marktrecherche „Logistikdienstleister für Gefahrstoffe“
  • Datenaufbereitung für Logistikausschreibung
  • Durchführen eines RFP- (Request for Proposal) Prozesses
    (Lösungsvorschläge und Budget- Abschätzungen der Dienstleister)
  • Bewertung der RFP- Lösungen
  • Ausschreibung (RFQ), Verhandlungen & Vergabe
  • Implementierungsplan erarbeiten
  • Definition von Prozessen, KPIs und KVP
  • Übergabe an neuen Logistikmanager
Erzielte Erfolge
  • Nachhaltige und klimafreundliche Lösung definiert
  • Logistikkosten gesenkt
  • KPIs und KVP in der Logistik etabliert
  • Transparenz online, Tracking & Tracing online
  • Logistikkosten durch Leistungsverzeichnisse und Regeln zu Preisanpassung unter Kontrolle
  • Geschäftsprozesse weiterentwickelt
  • Vorbereitung zur Elektromobilität
  • Logistikmanager etabliert
  • Umsetzung mit Logistikdienstleister durch neu eingestellten Logistikmanager
Besondere Herausforderungen
  • Mehrere parallele Transformationsprojekte, darunter die Konsolidierung von 3 ERP- Systemen, Verlagerung von Produktionen etc. 
  • Lean Production in Umsetzung
  • „Klimaneutralität“ ist Teil der DNA der Unternehmensgruppe
Unternehmensbeschreibung

Hersteller von Pharma- und Kosmetikprodukten

Unternehmensumsatz
300 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
800
Ort
Deutschland
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

• Gute Transparenz durch Controlling
• Lean Production in Umsetzung
• Komfortable Arbeitsumgebung
• Starkes Wachstum erwartet
• Fehlende Ressourcen für Projekte
• Schwächen in den Geschäftsprozessen
• Fachkräftemangel
• Hoher Aufwand für QM
• Hoher Rüstzeitanteil in der Produktion
• Plattform- Nutzung im Einkauf ausbaufähig
• ESG- Governance ausbaufähig

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
100 Mio. EUR, 300 Mitarbeiter*innen
Aufgaben
  • Eigentümer und Management bei der Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit unterstützen
  • Operations leiten
Ergriffene Maßnahmen
  • Analyse des Ist-Zustandes
  • Identifikation von Verbesserungspotentialen
  • Initiierung von Projekten für schlanke und stabile Geschäftsprozesse und Automatisierung
  • Roadmap für Klimaschonende Produktion
Erzielte Erfolge
  • KPI basierte proaktive Verbesserungsprojekte initiiert
  • Projektmanagement weiterentwickelt
  • Projektressourcen verstärkt
  • Geschäftsprozesse weiter entwickelt
  • Strategie & Taktik für verbesserte Materialversorgung und Preismanagement implementiert
  • Management der Wertschöpfungsnetzwerke unter Nutzung von Plattformen weiter forciert
  • Strategieanpassung für Bestandsmanagement und Logistik durchgeführt
  • Flexibilisierung der Produktion
Besondere Herausforderungen
  • Hoher Wettbewerb mit Konzernen als Marktbegleiter
  • Volatiles Geschäftsumfeld
  • Umsetzung ESG- Regelungen
Unternehmensbeschreibung

Hersteller von Lösungen für den Handel, die Logistik und andere Branchen

Unternehmensumsatz
800 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
4900
Ort
Germany
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

• Restrukturierung der Unternehmensgruppe mit neuer Aufteilung der weltweiten Wertschöpfung mit Auswirkung auf alle Produktionswerke
• Lean Production in Umsetzung
• Schwaches Stammdaten- und Supply Chain Management
• Prozesse unterschiedlich
• Anlauf Zentrallager klappt nicht
• Hohe Anzahl Kommissionierfehler
• Bestandsabweichungen
• Weiterbildung MA*innen erforderlich
• Sehr hoher Anteil Zeitarbeiter*innen

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
> 10 Mio. EUR Budget, 5 Teamleiter, 80 MA*innen
Aufgaben
  • Analyse der Ist- Situation
  • Organisation der Weiterbildung
  • Gestaltung neue Organisation und sichere Prozesse
  • Unterstützung des weltweiten Restrukturierungsprojektes
  • Konzept zur Erhöhung der Automatisierung im Lager
Ergriffene Maßnahmen
  • Tägliche strukturierte Shop- floor Meetings eingeführt
  • Dokumentation und Aufarbeitung aller Prozessstörungen
  • Verbesserung der Prozesse
  • Einführung KVP- Prozess
  • Durchführung einer Inventur im laufendem Betrieb
  • Veranlassung der Korrektur der Stammdaten
  • Neuberechnung der Logistik- Ressourcen und - Ausstattung
  • Einarbeitung Nachfolger*in Festanstellung
Erzielte Erfolge
  • Unterstützung des globalen Restrukturierungsprojektes
  • Logistik aus der Krise geführt und stabilisiert
  • Neue Organisation und Prozesse entwickelt und implementiert
  • Lean Management in der Logistik eingeführt
  • Mitarbeiter*innen qualifiziert
  • Transparenz hergestellt
  • Tägliche Strukturierte Shopfloor- Meetings mit KPI´s und KVP etabliert
  • Ausstattung Logistik modernisiert
Besondere Herausforderungen
  • Globale Restrukturierung der Wertschöpfung zeitgleich mit wachsendem Geschäft
  • Mangelnde Deutsch- und Logistikkenntnisse des Personals
Unternehmensbeschreibung

Hersteller von Premium-Etikettenlösungen

Unternehmensumsatz
2000 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
12000
Ort
USA
Rolle / Hierarchie
Consultant, Advisor
Ausgangssituation beim Auftraggeber

• Daten nicht einheitlich
• Prozesse unterschiedlich
• Mehrere ERP- Systeme im Einsatz, Standardisierung auf 1 System im Aufbau (mittelfristig)
• Keine EMEA- Strategie für Logistik
• Viele Logistikdienstleister
• Mangelnde Transparenz über Logistikkosten
• Mangelnde Transparenz über Status der Lieferungen
• Nur lokale Ausschreibungen der einzelnen Standorte/Länder
• Stammdatenmanagement schwach
• Logistikperformance schwer messbar

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
> 10 Mio. EUR, 6 Team- Mitglieder, 20 Standorte in EMEA
Aufgaben
  • Coaching des EMEA- Logistikteams
  • Standortbestimmung Logistik EMEA
  • Grob-Analyse der Ist- Situation
  • Erarbeitung eines Zielbildes
  • Vorschlag für weitere Vorgehensweise und Projektplan
Ergriffene Maßnahmen
  • Definition notwendiger Daten
  • Darstellung eines Prozesses zur Erarbeitung einer EMEA- Logistikstrategie
  • Marktübersichten Logistikdienstleister für Air, Road, Sea 
  • Definition der Anforderungen an Logistikdienstleister 
  • Erarbeitung eines Ausschreibungsprozesses ggf. über eine Plattform
  • Definition Kernelemente eines Vertrages mit Logistikdienstleistern
Erzielte Erfolge
  • Grobanalyse des Ist-Zustandes
  • Definition des zukünftigen Zustands
  • Synergien für europäische Logistik-Ausschreibung identifiziert
  • Strategie für Ausschreibungen definiert
  • Plattformbasiertes RFI und RFQ in Evaluierung
  • Beurteilung und Management von Lieferanten weiterentwickelt
  • Strategie zum Überleben in der aktuellen Krisensituation in der Logistik definiert
Besondere Herausforderungen
  • Schnelles Wachstum durch Akquisitionen
  • Große Vielfalt der Standorte und ERP- Systeme
  • Nutzung von Synergien durch Kooperation
Unternehmensbeschreibung

Hersteller von Lacken und Pulver für die Oberflächenbeschichtung

Unternehmensumsatz
4000 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
6000
Ort
Europa
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

• Logistik in der Krise
• Logistikkosten hoch
• Transparenz über Kosten und Lieferungen unvollständig
• Lieferperformance unbefriedigend
• Digitalisierung wenig genutzt
• Mitarbeiter weiter zu entwickeln
• Für "Hard BREXIT" nicht vorbereitet

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
>100 Mio. € Logistikbudget, 400 Personen
Aufgaben
  • Logistik aus der Krise führen
  • Logistik restrukturieren und weiter entwickeln
Ergriffene Maßnahmen
  • Analyse Ist- Zustand
  • Herstellung der Transparenz
  • Enwicklung Soll- Zustand (Prozesse & Organisation)
  • Einführung Project Management Office (PMO)
  • Transformation über Projekte organisieren
  • Coaching EMEA Logistikteam
  • KVP mit externen Logistikdienstleistern
  • Neue Ausschreibung Logistikdienstleistungen über eProcurement
  • Projekt "Hard BREXIT" organisiert
 
Erzielte Erfolge
  • Logistik stabilisiert
  • Kosten für Eiltransporte und Frachtraten reduziert
  • Lean Logistics eingeführt
  • Logistik- Personen qualifiziert
  • KPI basiertes Management implementiert
  • Collaborative Management eingeführt
Besondere Herausforderungen
  • 40% Umsatz mit Automotive- OEM Kunden
Unternehmensbeschreibung

Fachhändler zur Versorgung von Krankenhäusern, Pflegeheimen und Arztpraxen mit Medizinprodukten

Unternehmensumsatz
200 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
350
Ort
Deutschland
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

- Umsätze und Verkaufspreise sinken
- Lieferanten erhöhen Preise
- Profitabilität signifikant sinkend
- Kein strategischer Einkauf etabliert
- Kein systematisches Lieferantenmanagement, keine belastbare Lieferantenbeurteilung
- Vertrieb macht Vereinbarungen mit Kunden und mit Lieferanten – Einkauf nur "Bestellschreibbüro"
- Spezifikation für Private Label Produkte nicht für internationale Ausschreibung geeignet
- Keine systematische Nutzung globaler Beschaffungsmärkte
Logistikperformance schwach

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
120 Mio. € Einkaufsvolumen, 2 Mio. € Budget, 6 Personen
Aufgaben
  • Leitung und Restrukturierung Einkauf
  • Weiterentwicklung Logistik im Sinne von Supply Chain Management
Ergriffene Maßnahmen
  • Restrukturierung Einkauf (strategisch und operativ)
  • Weiterqualifizierung Mitarbeiter
  • Globale Ausschreibung für Private Label- Produkte über einen elektronischen Marktplatz
  • Einführung E-Procurement
  • Einführung von KPI´s für Einkauf und Logistik
  • Unterstützung der Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie
Erzielte Erfolge
  • Einkauf restrukturiert
  • KPIs eingeführt
  • Mitarbeiter qualifiziert 
  • eKataloge und eProcurement eingeführt und Pilotprojekte abgeschlossen, Roll-out im Gange
  • Neue Geschäftsmodelle für die „Digitalisierung“ angestoßen und Grundlagen dafür in Umsetzung
  • Preiserhöhungen vermieden, verringert bzw. verschoben
  • Einsparungen erzielt, insbesondere durch Global Sourcing und eAuctioning
Besondere Herausforderungen
Kampf Hersteller versus Fachhändler um Kunden
Unternehmensbeschreibung

Hersteller von Systemkomponenten für die Luftfahrtindustrie und Umrichter für Wind- und Solarindustrie

Unternehmensumsatz
2000 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
6000
Ort
Deutschland
Rolle / Hierarchie
Projekt Manager (Leitung)
Ausgangssituation beim Auftraggeber

• Hoher Wettbewerbsdruck um Marktanteile
• Profitables Wachstum nötig, um über Economy-of-scale Kostenvorteile zu erzielen
• Akquisition von neuen Kunden langwierig
• Potentiale des Service- Geschäftes werden nicht vollständig genutzt
• Vertrieb zu sehr operativ getrieben, Strategie fehlt vielfach

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
200 - 300 Mio. USD neuer Umsatz, 10 Projektbeteiligte
Aufgaben
  • Neue Kunden mit profitablen Umsatzpotential finden
  • Prozess für strategische Akquisition ausarbeiten
  • Pilot ausprobieren
Ergriffene Maßnahmen
  • Marktrecherche
  • Kundenbedarfsanalyse im Sinne von Kundenutzen und Funktionalität
  • Modularer Lösungsbaukasten für Kundenfunktionalitäten und Bewertung des Kundennutzens
  • Onboarding- Prozess mit Pilotkunden entwickeln und umsetzen
 
Erzielte Erfolge
  • Ausarbeitung von Wachstumsszenarien für 200 - 300 Mio. USD Umsatzsteigerung
  • Verkaufen über Kundennutzen und Wertegenerierung
  • Skalierbare und agile Supply Chain und Produktion
  • Modularer Implementierungsplan
  • Berechnung von Business Cases
  • Pilothafte Umsetzung
Besondere Herausforderungen
Denken in Product-Life-Cycle, Total Cost of Ownership, Kundennutzen
Unternehmensbeschreibung

Hersteller von Systemkomponenten für die Luftfahrtindustrie und Umrichter für Wind- und Solarindustrie

Unternehmensumsatz
2000 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
6000
Ort
Deutschland / Polen
Rolle / Hierarchie
1. Ebene / Vorstand / Geschäftsführung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

• Verfall der Verkaufspreise um 25%
• Reduktion der Kundenbedarfe
• Hohe Produktionskosten
• "Prototypfertigung" als Baustellenfertigung
• Hohe Materialkosten
• Hohe Bestände
• Hohe Außenstände
• Hohe Rückstellungen
• Dramatischer Einbruch der Profitabilität

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
200 Mio. USD Umsatz, Budget 40 Mio. USD, 400 Personen
Aufgaben
  • Leitung Business Unit
  • Leitung der Restrukturierung und Sanierung
  • Leitung Outsourcing nach Osteuropa
Ergriffene Maßnahmen
  • Restrukturierung/Transformation und Sanierung
  • Outsourcing nach Osteuropa
  • Aufarbeiten der Qualitätsthemen
  • Einführung "Lean production"
  • Erstellung Business Case "Wachstum mit Neuem Markt"
  • Umsatzprofitabilität verbessern
Erzielte Erfolge
  • Zweistellige Umsatzprofitabilität erreicht
  • Lean Production eingeführt
  • Regelmäßige S&OP- Meetings und SCM etabliert
  • Materialkosten gesenkt
  • Forderungs- und Risikomanagement weiter entwickelt
  • Rückstellungen gesenkt
  • Product Life Cycle (PLC) – Prozeß zur Entscheidung über neue Produkte eingeführt
  • Strategie der Business Unit überarbeitet und umgesetzt
  • Business Case "Neuer Markt" wurde umgesetzt
Besondere Herausforderungen
Stark schwankendes, projektgetriebenes Business im Wind- und Solarbereich
Unternehmensbeschreibung

Hersteller von Windenergieanlagen (OEM)

Unternehmensumsatz
1000 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
2000
Ort
Norddeutschland / Deutschland
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

• Preissturz im Verkauf um mehr als 20%
• Auftragseingang signifikant eingebrochen
• Profitabilität deutlich gesunken
• Wachstum von 30% pro Jahr schlägt in Stagnation um
• Wenig Nutzung globaler Beschaffungsmärkte
• Verfügbarkeit von Komponenten war wichtiger als der Preis

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
700 Mio. € Einkaufsvolumen, 12 Mio. € Personalbudget, 60 Personen
Aufgaben
Leitung und Restukturierung/Transformation des Einkaufs bei gleichzeitiger Reduktion der Einkaufspreise
Ergriffene Maßnahmen
  • Einkaufspreise min. 20% reduzieren
  • Restrukturierungs-/Transformationsprojekt leiten
  • Qualifikation der Mitarbeiter/Innen erhöhen bzw. neue Mitarbeiter einstellen
  • Skill Management und jährliche Entwicklungsgespräche einführen
  • Lieferantenqualität neu aufbauen
  • eProcurement einführen
Erzielte Erfolge
  • Direkte Materialkosten um mehr als 20% reduziert
  • Globale Einkaufsorganisation implementiert
  • Strategiebasierter und international agierend Einkauf umgesetzt
  • Mitarbeiter weiter qualifiziert und Miterbeiterführung um „Skill- Management“ erweitert und variable Vergütung eingeführt
  • eProcurement eingeführt
  • Schnittstellen zu SCM, Produktion, Vertrieb und Logistik optimiert
  • Lieferanten als SCM- Partner mit Logistikvereinbarung weiterentwickelt
Besondere Herausforderungen
Mentalitätswechsel: Von hochsubventioniert ineffizient zu martwirtschaftlich getrieben und effizient
Unternehmensbeschreibung

Hersteller von Systemen für internationale Automobil- und Nutzfahrzeugkunden

Unternehmensumsatz
250 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
1300
Ort
Nordrhein-Westfalen / Deutschland
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

• Zusammenbruch der Verkaufszahlen und des Umsatzes um mehr als 50%
• Logistikkosten waren nicht entsprechend reduziert
• Qualifikationsbedarf bei Mitarbeitern der Logistik
• Umsatzsprung auf "vor Krisenniveau" innerhalb der nächsten 6-12 Monate erwartet
• Projekt "Einführung Lean Production" gestartet

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
10 Mio. € Budget, 100 Mitarbeiter*innen
Aufgaben
Leitung Logistik
Ergriffene Maßnahmen
  • Senkung Logistikkosten
  • Vorbereitung der Logistik auf Umsatzsprung
  • Unterstützung des Projektes "Einführung Lean Production"
  • Aufbau von Supply Chain Management vom Kundenbedarf über Produktion bis zu den Lieferantenabrufen (Organisationsänderung)
  • Optimierung der Produktionsplanung mit mehr Kundenfokus
  • Schulung aller Personen in der Logistik
Erzielte Erfolge
  • Logistikkosten, auch durch Reduktion der Sondertransporte signifikant gesenkt
  • Bestände reduziert
  • Logistik im Sinne von Supply Chain Management weiterentwickelt
  • Logistikmitarbeiter und Mitarbeiter von Zeitarbeitsfirmen qualifiziert
Besondere Herausforderungen
Sehr hohe Dynamik der Kundenbedarfe und Schnelligkeit war Trumpf
Unternehmensbeschreibung

Stahlindustrie

Unternehmensumsatz
400 Mio EUR
Anzahl Mitarbeiter
500
Ort
Ruhrgebiet / Deutschland
Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung
Ausgangssituation beim Auftraggeber

• Stahlpreisexplosion Juli 2008
• Weltwirtschaftskrise ab August/September 2008 in Europa mit erheblichen Umsatzeinbrüchen und Stahlpreisverfall
• Einkauf ~ „Bestellschreibbüro“
• Wenig Nutzung des Wettbewerbsdrucks auf internationalen Beschaffungsmärkten
• Hohe Prozesskosten im Einkauf, kein eProcurement

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
200 Mio. € Einkaufvolumen, 6 Mitarbeiter*innen
Aufgaben
Leitung strategischer und operativer Einkauf
Ergriffene Maßnahmen
  • Reduktion der Abnahmeverpflichtungen
  • Restrukturierung des Einkaufs
  • Entwicklung  & Implementierung von Strategien für Einkaufsegmente
  • Reduktion von Prozesskosten durch Einführung von eProcurement und Einsatz von Beschaffungsdienstleistern
Erzielte Erfolge
  • Abnahmeverpflichtungen und Bestände reduziert
  • Einkauf mit Category Management und strategischer Basis implementiert
  • Mitarbeiter weiterqualifiziert
  • Materialkosten reduziert
  • eProcurement eingeführt und Einkauf bei C-Artikeln durch Beschaffungsdienstleister entlastet
Besondere Herausforderungen
Wechsel des Führungsstils zu "collaborative Management"

Werdegang (Festanstellung)

Ort
DE, FR, ES, BE, NL, UK, IT, AT, CH
Notizen
Einkauf, Logistik, Geschäftsprozesse
• Bündelung und Nutzung globaler Beschaffungsmärkte
> Einsparungen von 30% des betreffenden Beschaffungsvolumens
• Umsetzung eines Zentrallagerkonzeptes für Ersatzteile
> Reduktion der Bestände und Erhöhung des Cash Flow um 20%
• Europäische Geschäftsprozesse
Mitarbeiter: 1400
Umsatz: > 200 M€
Ort
DE, FR, UK, BE, ES, IT, SE, FIN, USA, BRA, CN
Notizen
- Aufbau weltweites Einkaufsnetzwerk für 4 Milliarden EUR - Global Lead Buyer für über 200 Mio. EUR Beschaffungsvolumen - Leitung Projektgruppe - Leitung großer Change Management Projekte - Geschäftsprozessoptimierung und Vorbereitung SAP R/3 Einführung
Mitarbeiter: 300
Umsatz: > 4.000 M€ Purchasing volume
Ort
Dortmund / Deutschland
Notizen
• Umsetzung von Forschungsergebnissen in marktfähige Produkte
> Forschung mit Industrie um 15% auf >80% des Budgets erhöht
• Akquisitionen in Taiwan, China, Singapur, Süd-Korea, Japan
> Nach weniger als 2 Jahren hat FhG – IML mit Projekten aus Asien alle Anlaufkosten gedeckt und erzielte Überschuß
Mitarbeiter: 65
Ort
Eisenbach, Schwarzwald / Deutschland
Notizen
• Entwicklung und Einführung eines PC- basierten ERP- Systems
• Senkung der Produktionskosten um 25%
• Aufbau des neuen Bereichs „Individuelle Melodien für Schlaguhren“
Mitarbeiter: 25
Ort
Deutschland
Notizen
Forschung, Lehre, Begutachtung, Ingenieurweiterbildung, Industrieprojekte
Abschluss: Promotion

Ausbildung / Studium / Weiterbildung

Land
Schweiz
Land
Deutschland
Meffert job eXchange®

Wird geladen, bitte warten...