Unternehmensbeschreibung

Hersteller von Stoßfänger-, Exterieur- und Funktionssystemen für Pkw

Rolle / Hierarchie
Consultant, Advisor

Ausgangssituation beim Auftraggeber
Aufgrund einer angespannten Finanzsituation im Unternehmen sollten Workshops mit Lieferanten konzipiert und durchgeführt werden mit dem Ziel einer Kostenoptimierung bei den Zulieferteilen (Kunststoffkomponenten).

Aufgaben

Ergriffene Maßnahmen

Erzielte Erfolge

Besondere Herausforderungen

Unternehmensbeschreibung

Hersteller von Wafer-Beschichtungsanlagen

Rolle / Hierarchie
3. und 4. Ebene

Ausgangssituation beim Auftraggeber
Unzufriedenheit mit der Teamleitung und der Leistungsfähigkeit des Einkaufsteams u.a. hinsichtlich der Versorgungssicherheit

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Einkaufsvolumen: 100 Mio. €
Mitarbeiter: 8

Aufgaben

Ergriffene Maßnahmen

Erzielte Erfolge

• Aufgabentransparenz und klare Verantwortlichkeiten sowie verbesserte Kommunikation im Team
• Aufzeigen und Umsetzung von Prozessoptimierungen
• Prävention von Eskalationen und Vorstellung eines standardisierten Eskalationsmanagement
• Vorschlag zur Reorganisation des Teams sowie einkaufsinterner Aufgabenabgrenzungen

Besondere Herausforderungen

Unternehmensbeschreibung

Hersteller von Motor- und Getriebekomponenten für Fahrzeugbau

Rolle / Hierarchie
Projekt Manager (Leitung)

Ausgangssituation beim Auftraggeber
Etablierung eines - nach einer Dezentralisierung des unternehmensweiten Gesamteinkaufs - neu geschaffenen globalen strategischen Einkaufs für den Geschäftsbereich Automotive; hierfür wurde ein sehr junger, wenig erfahrener Einkaufsleiter eingesetzt.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Einkaufsvolumen: 120 Mio. €
Mitarbeiter: 15 (indirekt)

Aufgaben

Ergriffene Maßnahmen

Erzielte Erfolge

Besondere Herausforderungen

• Reduzierte Nachfragemengen
• Schwierige Abgrenzung zum verbleibenden Zentraleinkauf
• Involvierung der Einkäufer in Deutschland, Mexiko und Polen

Unternehmensbeschreibung

Hersteller von Arzneimitteln und Medizinprodukten

Rolle / Hierarchie
Projekt Manager (Leitung)

Ausgangssituation beim Auftraggeber
Nach einer organisatorischen Aufteilung des vormaligen Gesamteinkaufs in einen Operativen und einen Strategischen Einkauf waren beide neuen Organisationseinheiten neu zu definieren und voneinander abzugrenzen. Zudem war für die Leitung des strategischen Einkaufs durch einen jungen, recht unerfahrenen übernommen worden.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Einkaufsvolumen: 250 Mio. €
Mitarbeiter: 18 (indirekt)

Aufgaben

Ergriffene Maßnahmen

Erzielte Erfolge

Besondere Herausforderungen

Unternehmensbeschreibung

Hersteller von recycelten Blei und Bleilegierungen

Rolle / Hierarchie
Projekt Manager (Leitung)

Ausgangssituation beim Auftraggeber
14 Standorte in 5 europäischen Ländern hatten bislang Ihre indirekten Waren und Dienstleistungen dezentral beschafft. Das Management hatte beschlossen, einen zentralen Einkauf hierfür zu konzipieren und zu etablieren, um signifikante Einsparungen zu erzielen.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Einkaufsvolumen: 170 Mio. €
Mitarbeiter: 25 (indirekt)

Aufgaben

Ergriffene Maßnahmen

Erzielte Erfolge

• Konsolidierung und Strukturierung sämtlicher Ausgaben in einem „European Spend Cube“ (Pivot-Tabelle)
• Konzept einer zentralen Einkaufsorganisation mit der neuen Funktion des standortübergreifend verantwortlichen „Category Manager“ und Redefinition des „Local Buyer“
• Planung der Implementierungsphase

Besondere Herausforderungen

Unternehmensbeschreibung

Hersteller von Automatisierungs- und Fördertechnik für Bibliotheken

Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung

Ausgangssituation beim Auftraggeber
Bisheriger Stelleninhaber war freigestellt worden und musste kurzfristig ersetzt werden. Zudem waren Kommunikation und Zusammenarbeit des Supply Chain Management Teams an den Standorten Schweiz, Deutschland, England und USA (HQ) kaum vorhanden. Die Professionalität der Methoden war ebenfalls unterdurchschnittlich, so dass große Versorgungsrisiken und hohe Lagerbestände als Hauptprobleme identifiziert wurden.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Einkaufsvolumen: 50 Mio. €
Mitarbeiter: 10

Aufgaben

Ergriffene Maßnahmen

• Reorganisation durch Definition der Positionen "Strategischer Einkäufer" und "Lieferantenentwickler" und Entwicklung der entsprechenden Mitarbeiter
• Führung und Weiterentwicklung eines internationalen Teams u.a. durch Einführung einer Regelkommunikation;
• Schaffung der Grundlagen für eine weltweite Reduzierung von Lagerbeständen

Erzielte Erfolge

• Verbesserung der weltweiten Zusammenarbeit im Team sowie zu den internen Schnittstellenpartnern
• Implementierung eines strategischen Einkaufs sowie einer Lieferantenentwicklung;
• Initiierung von Maßnahmen zur Reduzierung der weltweiten Lagerbestände

Besondere Herausforderungen

• Verteilung des Supply Chain Teams auf 5 internationale Standorte mit jeweils standortspezifischen Interessen
• Starke Abhängigkeit von einem Automatenhersteller (hohes Versorgungsrisiko)

Unternehmensbeschreibung

Hersteller von Antriebssystemen

Rolle / Hierarchie
2. Ebene / Bereichsleitung / Abteilungsleitung

Ausgangssituation beim Auftraggeber
Der vormalige Einkaufsleiter war freigestellt und musste kurzfristig ersetzt werden. Zudem war ein massiver Ausbau der eigenen Produktionskapazitäten geplant (80% in 18 Monaten), der ebenfalls lieferantenseitig durch den Einkauf realisiert werden sollte.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Einkaufsvolumen: 200 Mio. €
Mitarbeiter: 30

Aufgaben

Ergriffene Maßnahmen

• Lieferantenseitige Kapazitätsanalyse und konkrete Maßnahmenplanung
• Klarstellung von Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb des Einkaufs sowie mit Schnittstellenpartnern
• Erarbeitung von Massnahmenpaketen zur Entlastung des strategischen Einkaufs

Erzielte Erfolge

Besondere Herausforderungen

Unternehmensbeschreibung

Hersteller von Fahrwerkskomponenten und Sicherheitssystemen

Rolle / Hierarchie
Coach

Ausgangssituation beim Auftraggeber
Der Leiter des strategischen Einkaufs war ein recht junger Mann mit kaum Einkaufs- und Führungserfahrung. Die Zusammenarbeit und Kommunikation im Team und mit dem Gesamteinkaufsleiter war nicht gut. Zudem war der Einkauf sehr operativ geprägt mit einigen Kosten- und Versorgungsproblemen bei/mit Lieferanten.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Einkaufsvolumen: 100 Mio. €
Zu coachende Personen: 6

Aufgaben

Ergriffene Maßnahmen

• Unterstützung bei Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung von Verhandlungsgesprächen mit Lieferanten sowie bei der Bewältigung von internen und externen Krisensituationen mit Lieferanten
• Untersuchung der Zusammenarbeit zwischen Gesamteinkaufsleiter, den Teamleitern und Mitarbeitern des strategischen Einkaufs
• Vermittlung von Zielsetzung, Strukturierung und Umsetzung von Warengruppenstrategien

Erzielte Erfolge

• Strukturierung und Implementierung regelmäßiger Einzelgespräche zwischen Teamleiter und strategischen Einkäufern sowie Teambesprechungen
• Verbesserungsvorschläge zur Organisation und Führung des gesamten Einkaufsbereichs
• Exemplarische Erstellung einer Warengruppenstrategie sowie teilweise Umsetzung zur Reduzierung der Abhängigkeit von einzelnen Lieferanten 

Besondere Herausforderungen

Unternehmensbeschreibung

Hersteller von Lasersystemen

Rolle / Hierarchie
3. und 4. Ebene

Ausgangssituation beim Auftraggeber
Eine sehr ambitionierte Absatzmengenplanung erschien gefährdet durch einen nicht gut funktionierenden strategischen Einkauf. Die Gründe hierfür lagen in täglichen Eskalationsbesprechungen mit dem operativen Einkauf und verschiedener anderer Prozessineffizienzen, wodurch der strategischen Einkauf seinen eigentlichen Aufgaben kaum nachkommen konnte.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Einkaufsvolumen: 120 Mio. €
Mitarbeiter: 4

Aufgaben

Ergriffene Maßnahmen

• Abstimmung, Einführung und Umsetzung von Eskalationsregeln zwischen operativem und strategischem Einkauf
• Erarbeitung und Umsetzung von Risiko-Analysen für A- und Monopol-Lieferanten sowie entsprechender Lieferantenstrategien
• Identifikation und Bearbeitung verschiedener Prozessineffizienzen

Erzielte Erfolge

Besondere Herausforderungen

Unternehmensbeschreibung

Hersteller von Windkraftanlagen

Rolle / Hierarchie
Stabsfunktion / Experte / Spezialist

Ausgangssituation beim Auftraggeber
Aufgrund des Wegfalls von Subventionen in Deutschland entstand die Unternehmensstrategie, Anlagen weltweit zu vertreiben und auch zu produzieren. Somit sollte auch die Lieferantenbasis gezielt internationalisiert werden. Da man fast nur deutsche Lieferanten hatte, war der strategische Einkauf sehr unerfahren hinsichtlich dem Akquirieren und Qualifizieren von neuen Lieferanten im Ausland. Hierfür wurde die temporäre Stabsfunktion "Head Global Sourcing" geschaffen.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Mitarbeiter: 2

Aufgaben

Ergriffene Maßnahmen

• Einführung systematischer Methoden zur weltweiten Internationalisierung der Lieferantenbasis
• Gesamtheitliche Erarbeitung der internen Voraussetzungen für ein Global Sourcing
• Erarbeitung von länderspezfischen Beschaffungsmarktanalysen

Erzielte Erfolge

• Entwicklung einer unternehmensweiten Global Sourcing Strategie
• Standardisierung des Prozesses von der Strategieentwicklung bis zur Implementierung internationaler Lieferanten
• Definition und Umsetzung von Verfahren zur systematischen globalen Suche nach qualifizierten Lieferanten
• Etablierung der Zusammenarbeit mit einem externen Dienstleister zur gezielten Lieferantenakquise in Osteuropa und Asien

Besondere Herausforderungen

• Große Vorbehalte des Management bei chinesischen Lieferanten
• Verschiedene Voraussetzungen für ein Global Sourcing waren noch nicht gegeben

Unternehmensbeschreibung

Industriekonzern

Rolle / Hierarchie
Stabsfunktion / Experte / Spezialist

Ausgangssituation beim Auftraggeber
Der zentrale Konzerneinkauf hatte die Aufgaben, zum einen die Warengruppenstrategie-Erstellung zu optimieren und zu standardisieren. Darüber wollte man die konzernweiten Einsparungen erhöhen durch den Ansatz sogenannter "technischer Hebel" zur Produktkostenoptimierung. Diese galt es auf Basis der vorhandenen Definitionen konzeptionell weiterzuentwickeln und die dafür erforderlichen methodischen Voraussetzungen im Konzern zu schaffen.

Verantwortungsbereich (Umsatz und Mitarbeiter)
Einkaufsvolumen: 12 Mrd. €

Aufgaben

Ergriffene Maßnahmen

• Organisation und Co-Moderation regelmässiger Abstimmungen mit den Leitern des globalen Warengruppenmanagement aller Geschäftsbereiche
• Erfassung und Weiterentwicklung der vorhandenen "technischen Hebel" zur Produktkostenoptimierung 
• Bewertung der eingesetzten Produktkalkulations-System
• Mitgestaltung und Pilotierung eines Schulungskonzeptes zur Produktkosten- und Wertanalyse (VA/VE)

Erzielte Erfolge

• Weltweit standardisiertes Warengruppenstrategie-Verfahren
• Neukonzeptionierung eines umfassenden Methoden- und Massnahmenkatalogs zur Kostenoptimierung durch technische Produktänderungen
• Dokumentation von "Best practices" zur Durchführung von cross-funktionalen Kostenreduzierungs-Workshops

Besondere Herausforderungen

• 5 Geschäftsbereiche mit unterschiedlichen Interessenschwerpunkten
• Sehr umfangreiche Warengruppenstrategien

Hersteller von medienführenden Steckverbindungen und Leitungen

Notizen
Strategische und internationale Ausrichtung des Zentraleinkaufs sowie einkaufseitige Steuerung der weltweiten Produktionsstandorte u.a. durch
- Umgestaltung und Neupositionierung der Einkaufsorganisation
- Einführung von globalen Materialgruppenstrategien
- Aufbau eines weltweiten Lieferantenmanagement
- Erzielen von Einsparungen von 4,5% des Einkaufsvolumens
Mitarbeiter: 29
Einkaufsvolumen: 80 Mio. €

Hersteller von Kraftstofftanksystemen

Notizen
Standortübergreifende, europaweite Teamführung und globaler strategischer Einkauf mit Fokus auf:
- Teamentwicklung
- Strategische Materialgruppenverantwortung
- Sonderprojekt: Vom Kunden vorgegebene Lieferanten
Mitarbeiter: 10
Einkaufsvolumen: 300 Mio. €

Hersteller von Pkw-Interieur-Komponenten

Notizen
- Gesamtprojektleitung für die Entwicklung bis zur erfolgreichen Serienfertigung einer reaktiven Kopfstütze
- Fachliche Führung eines interdisziplinären, europaweit verteilten Projektteams
Mitarbeiter: 10

Hersteller von Pkw-Interieur-Komponenten

Notizen
- Konzeptionierung, Weiterentwicklung und konsequente Umsetzung europaweiter Materialgruppenstrategien für technische Textilien
- Umfassendes Vertragsmanagement
- Leitung eines produktbezogenen Kostensenkungsprogramms

Hersteller von Pkw-Interieur-Komponenten

Notizen
- Steuerung und Koordination der Einkaufsprozesse für ein Sitze-Projekt von der Prototypen- bis zur Serienfertigung
- Vertragsverhandlungen und –abschlüsse im Rahmen von technischen Produktänderungen

Hersteller von Mobilfunkanlagen

Notizen
• Steuerung von Material- und Lieferantenauswahl in der Konzeptphase der Entwicklung einer UMTS Mobilfunkanlage
• Verhandlung und Abschluss von Entwicklungsverträgen

Hersteller von Schienenfahrzeugen

Notizen
• Konsortiale Beschaffungskoordination
• Einkauf elektrischer und mechanischer Großkomponenten